Od szefa do trenera – innowacyjne zachęty dla pracowników zapewniają trwałe zatrudnienie

Może być tylko jeden! Tak nadal jest w wielu firmach, od małych i średnich przedsiębiorstw po największych międzynarodowych graczy. Decyzje są przekazywane z góry na dół, i dziękujemy bardzo. Obecnie jednak coraz więcej firm rozważa to, w jaki sposób, dla dobra klienta, podzielić moc decyzyjną. Czytaj dalej, aby dowiedzieć się, jakie zmiany są w tym procesie ważne.

Zadania dyrektorów generalnych stały się bardziej skomplikowane. Do tradycyjnych obowiązków z zakresu zarządzania dołączyły nowe wyzwania, a klasyczny model „rządź i kontroluj” zmienił się na „ucz i łącz”. Ci, którzy byli przyzwyczajeni do wydawania poleceń i oczekiwania na wyniki, teraz angażują swoich pracowników już na wczesnym etapie i od samego początku dają im możliwość podejmowania decyzji. Pojęcie kultury korporacyjnej oznaczało sposób działania firmy, którego należy przestrzegać. Obecnie menedżerowie dostrzegają to, że różnice stanowią wzbogacenie i opierają sukces firmy na szerszej podstawie, w ramach której do długoterminowego sukcesu firmy w dużym stopniu przyczynia się zadowolenie pracowników. Badanie przeprowadzone przez Investors in People, brytyjskie stowarzyszenie zajmujące się zarządzaniem zasobami ludzkimi, ujawniło, że w roku 2017 59% pracowników w Wielkiej Brytanii rozważało zmianę pracodawcy, co stanowi wzrost o 10% w porównaniu z 2016 rokiem. Jak menedżerowie europejskich firm radzą sobie z takimi trendami?

Sami wybieramy własnego dyrektora generalnego!

W szwajcarskiej firmie informatycznej Umantis przez ostatnich pięć lat 150 pracowników wybierało swojego dyrektora generalnego. Poprzedni dyrektor generalny chciał odejść i wpadł na pomysł, aby jego następca został wybrany w wyborach. Nominował Marca Stoffela, który pracował w firmie od kilku lat i który został wybrany przez pracowników z wynikiem 95%. Od tego czasu został on wybrany już czterokrotnie. Wybory całego zespołu zarządzającego powtarzają się corocznie. Działa to tak: każda osoba może nominować siebie lub kolegę. Pisze ona własną specyfikację pracy, dostępną dla wszystkich pracowników. Głosowanie odbywa się poprzez zaznaczenie karty do głosowania z sześcioma opcjami: „Tak, z pełną aprobatą”, „Tak”, „Tak, z zastrzeżeniami”, „Rekrutacja zewnętrzna”, „Nie potrzebujemy tego stanowiska”, „Wstrzymanie się od głosu”. Co najmniej dwie trzecie ogółu pracowników musi zagłosować na danego kandydata, podobnie jak co najmniej dwie trzecie zespołu, którym zarządza. Stoffel wyjaśnia: „Dwupoziomowy układ pracowników i menedżerów stopniowo się rozprasza”.

Pracownicy Umantis przygotowali nawet konstytucję

Wyjaśnia ona niektóre ważne kwestie dotyczące zarządzania, takie jak: „W jakich przypadkach menedżer ma ostatnie słowo?”; „Kiedy dla podjęcia decyzji potrzebny jest konsensus, a kiedy stosowana jest zasada większości?”; „Co się stanie, jeśli zespół w okresie głosowania zda sobie sprawę, że nie jest zadowolony z kierownika?" oraz „Co powinno się stać z kolegami, którzy nie wykonują swojej pracy zgodnie z oczekiwaniami?”. Szczegółowe dyskusje zaowocowały 16-stronicową konstytucją. Co się stanie, jeśli do konstytucji zostaną wprowadzone poprawki? Zgadza się: pracownicy Umantis mają głos

Odpowiedzialność z dołu zamiast władzy z góry

Inżynier Torsten Osthus, założyciel i dyrektor zarządzający działającej na arenie międzynarodowej firmy Osthus GmbH (obszar biznesowy: oprogramowanie analityczne i zarządzanie danymi), w swojej firmie pozostaje konsekwentnie wierny tej prostej, a jednocześnie wymagającej zasadzie. Mówi: „Pracownicy działają naprawdę niezależnie tylko wtedy, gdy ich menadżer ich nie blokuje”. Jednak przejście na nową strukturę odpowiedzialności może szybko doprowadzić do przytłoczenia pracowników i spadku wydajności firmy. To z kolei nie podoba się menedżerom. Jednak to oni sami są zwykle źródłem problemu. Ci, którzy nie są w stanie w pełni odpuścić, nie mogą mieć nadziei, że pracownicy będą swobodnie korzystać z wolności podejmowania decyzji.

Według Torstena Osthusa w przyszłości biznes będzie działał na zasadzie ewolucji

Osthus wyjaśnia: „Biznes staje się niczym żywy organizm, w którym wszystkie komórki wchodzą w interakcje w celu wspólnego generowania korzyści”. Zgodnie z tym przekonaniem działy w jego firmie zostały przekształcone w pomieszczenia zaprojektowane przez pracowników. Mówi: „Ludzie i działy nie działają przeciwko sobie, ale wspólnie tworzą wartość. Wszystko, co nie przynosi korzyści, zostaje rozwiązane”. W tym kontekście wewnętrzna akademia firmy daje pracownikom przestrzeń do rozwijania siebie i swoich talentów oraz sprawiania, że firma może je wykorzystać. Torsten Osthus wycofał się już z operacji biznesowych i napisał książkę o zmianie zarządzania w swojej firmie: Chefsache Empowerment (patrz Polecana lektura).

Innowacyjne zachęty dla pracowników przyczyniają się do zrównoważonego zaangażowania

Firmy o zdecentralizowanej strukturze potrzebują szczególnej pewności, jeżeli chodzi o samoorganizację i odpowiedzialność każdej osoby, oraz powinny tworzyć dodatkowe zachęty. To, co Hotjar, firma technologiczna z Malty, oferuje swoim 50 pracownikom rozproszonym w 16 krajach i pracującym z domu, wydaje się bardzo hojne: każdy pracownik otrzymuje 4000 euro na wyposażenie swojego domowego biura oraz dodatkowo co roku 2000 euro na wakacje, a także bezpłatne trackery fitness Fitbit oraz e-booki Kindle. Dwa razy w roku wszyscy pracownicy spotykają się w celu wspólnego wypoczynku. Dyrektor generalny David Darmanin mówi o kwestii wynagrodzeń: „Chcemy zbudować zespół, w którym wszyscy będą zadowoleni z pracy. Jesteśmy dość małą firmą i stopniowo zatrudniamy nowych pracowników, tylko wtedy, gdy nasze zadania tego wymagają. Jeśli już znajdziemy kogoś, kto naprawdę do nas pasuje, to dokonujemy poważnej inwestycji w tego nowego pracownika, ponieważ widzimy, że to się firmie opłaca. Rotacja naszych pracowników jest bardzo niska.” Nie tylko start-upy, firmy technologiczne i firmy konsultingowe okazują się otwarte na nowe struktury zarządzania. Trend dotyczy wszystkich sektorów. Brazylijski producent maszyn - firma Semco - nie ma już stałych dyrektorów zarządzających. W firmie tej nie ma zdefiniowanych opisów zadań i nie ma ustalonych stanowisk. Pracownicy realizują kompletne procesy produkcyjne w małych, niezależnych zespołach. Buurtzorg (w języku polskim: opieka sąsiedzka), największy dostawca mobilnej opieki zdrowotnej w Holandii, funkcjonuje bez pracowników zarządzających. Około 10 tysięcy opiekunów w ponad 900 zespołach opiekuje się obecnie 70 tysiącami pacjentów, którzy w miarę możliwości zawsze mieszkają w sąsiedztwie. Model ten funkcjonuje szczególnie dobrze, ponieważ opiekunami zajmują się dwa zespoły. Jeden z nich zajmuje się całą pracą administracyjną, a drugi doradza i wspiera opiekunów. Mają dostęp do dokumentacji medycznej pacjentów za pośrednictwem aplikacji i muszą jedynie wprowadzić czas przybycia i wyjazdu. Efekt: przy obecnym rocznym obrocie wynoszącym około 300 milionów euro koszty na pacjenta zostały zmniejszone niemal o połowę, zadowolenie pracowników podwoiło się i, zgodnie z ankietą przeprowadzoną wśród pacjentów, ich zadowolenie również znacząco wzrosło. Obecnie firma rozszerza swoją działalność na inne kraje.

Przyszłość pracy to kooperacja i partycypacja

Nie powoduje to utraty władzy, lecz wzmacnia naturalny autorytet. Przełożeni, którzy wspierają swój zespół i nie stoją mu na drodze, są zawsze szanowani i doceniani jako kompetentni doradcy. Oczywiście odważne decyzje menedżerów nadal będą częścią firm przyszłości. Osoby, które nauczyły się inteligentnie zarządzać, również w przyszłości z pewnością będą wykonywać tę funkcję. W końcu zarządzania nie można się nauczyć wyłącznie na seminariach, z interakcji z kolegami ani z mediów społecznościowych. Uczysz się go, gdy jesteś gotowy wziąć odpowiedzialność: za własne działania, za swój zespół i za firmę. Ostatecznie zarządzania najlepiej nauczyć się w praktyce.

WIĘCEJ INFORMACJI

Polecana lektura

Leadership Agility Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change William B. Joiner, Stephen A. Josephs Wydawca: Jossey-Bass